1986年，德国管理学大师赫尔曼•西蒙教授跟踪研究了德国数百家卓越的中小企业。

　　结果发现，德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而是在众多细分市场默默耕耘并成为全世界行业领袖的中小企业，西蒙称它们为“隐形冠军”。

　　改革开放40多年以来，中国制造业领域也涌现出一批小而精、小而强、小而美的隐形冠军企业，来自山东潍坊的豪迈集团正是其中的翘楚。

　　从一间濒临破产的维修车间，到拥有过百亿资产、2万多名员工、4个现代化园区的机械制造集团，豪迈用自己的诚信和创新上演了一场教科书式的逆袭。

　　据豪迈集团官网显示，公司2021年营收突破70亿元，净利润达12亿元，业务涵盖轮胎模具、高端机械零部件、油气装备、化工装备、精密锻造等领域，其中轮胎模具、气门芯、海底采油设备、风电变速箱零件4个细致划分领域的市场占有率均位居世界第一，堪称中国隐形冠军之王。

　　“豪迈20多年的实践已经证明，任何人只要心态端正、胸怀梦想、崇尚合作，无论其学历高低、年龄大小，都能在自己的工作岗位上，在这个波澜壮阔的时代进程中，干事创业，成就自我！”

　　1962年，张恭运出生在山东潍坊高密市的一个农村家庭，和中国诺贝尔文学奖得主莫言是相隔不远的老乡。

　　凭借自己的努力，张恭运在1979年考上了山东工学院（后并入山东大学）机械制造工艺与设备专业。

　　毕业后，张恭运怀揣成为一名优秀工程师的梦想，积极做出响应国家“支援新疆建设”的号召，在1983年来到了新疆轴承厂工作。

　　刚开始工作时，他就会按照在校实习老师的指导方法，认真观察记录每一道生产工序的特点和存在的问题。

　　为了争取更多上机操作的机会，不管岗位上的师傅年龄有多小、工龄有多短，张恭运都会真诚地把他们当成老师，嘘寒问暖，认真请教。

　　“初入职场，要踏踏实实从小事做起，很多工作都需要经验的积累，一心只想做大事的员工，是很容易摔跤的。”

　　正是这种务实的态度，让张恭运很快积累到丰富的生产经验，并从技术员当到了车间副主任。

　　在新疆工作期间，张恭运还通过报纸了解到现代企业制度和管理的相关信息。对比自己所处人浮于事、效率低下的国企环境，张恭运的心里埋下了一颗探索先进企业管理的种子。

　　1988年，张恭运结束五年援疆生活，被调回老家高密锻压机床厂工作。凭借援疆的履历和过硬的本领，张恭运一路被提拔到主管生产的副厂长。

　　年纪轻轻就位居高位，张恭运本应意气风发、挥斥方遒，但他心里却总是堵着一道墙。

　　原来张恭运曾试图向厂里提出方案，对组织架构和员工薪酬进行一系列改革，以提升公司的生产效率。但最终，主要领导没有同意。

　　看着许多体制人员陆续下海闯荡，屡次改革受挫的张恭运渐渐有了自己创业的想法：“我要建立一个现代化的企业，努力把公司办成我和伙伴们干事创业的理想平台。”

　　机会出现在1994年。那年，高密第一纺织机械厂陷入破产危机，开始主动探索企业所有制的改造。张恭运得知消息后，便决定出手。

　　在当地党委政府的支持下，经过半年的沟通和等待，张恭运联合3位合伙人，筹资4万，买下纺织厂一个资产100万、负债96万的机修车间，改名为豪迈机械厂，开始了期待已久的自主创业。

　　在最初两年里，豪迈没什么主打产品。为生存，张恭运带领34名员工对外承接各种产品的生产，比如摩托车链轮、汽车万向节、鞋底模、花生榨油机、龙凤大门等等。

　　用张恭运的话来说：“当时只要是跟铁沾边的活，我们都干，依靠着零零星星的边料加工维持生存。”

　　不过由于经验不足，很多产品的开发起初都磕磕绊绊，不遂人愿。因此，厂里曾经还流传过一段顺口溜：“炒锅炒翻了，榨油机榨干了，鞋模老师也蹿了。”

　　摸着石头过河，让豪迈第一年就亏损了18万。但即便如此，过年时，张恭运依然四处借钱，骑着摩托车把工资和奖金挨家挨户送到员工手中，让他们过个好年。

　　“每一个家庭都不容易，忙活了许久，不能辜负员工对我们的信赖。”张恭运后来表示。

　　那年，豪迈接到临沭手扶拖拉机厂的一份柴油机配件订单。这笔订单让豪迈赚到60万元，一举扭转了此前的颓势，全厂上下顿时一片欣欣向荣。

　　不过尽管已经盈利，张恭运还是清醒地意识到，假如没有自己的拳头产品，没明确的发展趋势，仅靠这种不期而遇的订单，豪迈无法拥有光明和稳定的未来。

　　于是，在张恭运的主导下，豪迈在1997年开发了一款做锻造模具的电火花机床。

　　年底，青岛一家模具厂负责人来到豪迈。考察过后，他便给出几台轮胎模具机床的订单，但同时还有一个要求：两年内，豪迈不能在青岛地区销售给其他厂家。

　　张恭运敏锐地意识到，这不是一次特殊的订货，而是一个行业的需求。所以即使研发困难重重，他终究是咬牙坚持了下来。

　　“研发并不顺利。起初客户对电火花不懂，我们对轮胎模具也不懂，双方都不会用。后来我们一起摸索着用，却发现机床毛病慢慢的变多，客户就要求退货。

　　但企业投入了大量资金开发，把前几年赚的钱几乎都砸进了这一个项目，怎会是就这样放弃？最后经过一番努力和刻苦攻关，终于把轮胎模具专用电火花机床研发成功。”

　　彼时，中国的轮胎模具制造业整体还比较落后。高端子午胎模具主要靠进口，而斜交胎模具大多由国内一些乡镇企业、个体企业，通过手工或半手工的方式生产。

　　豪迈在轮胎模具机床领域一炮打响后，便开始为这些轮胎模具厂研发比较先进的专业设备。

　　用专用的电火花机床代替手工生产，用专用的数控刻字机代替仿型铣，还用专用的数控车替代人工操作，到2002年，豪迈通过不断的技术迭代，促使国内轮胎模具制造由手工、半手工的加工方式跨入了数控化的时代。

　　就在豪迈问鼎国内轮胎模具机床行业时，张恭运在2002年突然做出一个重大的决定：豪迈不再对外出售机床，转而进军自己的下游产业——高端轮胎模具。

　　一方面，轮胎模具机床市场不大，每年销售额就两三千万。而且机床是耐用消费品，正常情况下不会坏，坏了还保修，只有客户扩产或新产品换代时，才会重新采购。

　　豪迈一位江苏的客户曾经订购了两台高端模具机床。仅仅过去两个月，这位客户就通过生产模具赚回了机床的成本，这让张恭运分外眼红：

　　不过由于豪迈长期处在幕后，尽管其生产的轮胎模具价格低于进口产品不少，但在刚进入市场时，并没有受到什么轮胎厂的认同。

　　“我们研发出来以后找不到客户，当时山东的三角轮胎、成山轮胎都对我们没信心。我们说不要钱，先给人家做一个，人家也不让我们干。

　　当时子午胎是一个高技术产品，而子午胎模具更是高技术产品，他们不相信一个非公有制企业、一个高密的企业、一个山东的企业能做出来，给我们一个试试的机会都没有。

　　后来，我们通过熟人关系找到上海双钱轮胎，是他们给了我们这个机会。所以直到现在我们都非常感激，我们能说是一炮打响，做得很漂亮，比进口模具一点都不差。”

　　在接受潍坊电视台《改革开放40周年特别节目》采访时，张恭运向记者透露那段艰难的岁月。

　　自此，豪迈便成功打入高端轮胎模具制造业。随后，借助中国加入世界贸易组织和汽车行业蒸蒸日上的东风，豪迈将自身的市场和技术优势发挥到极致，产值每年保持50-80%的增速，市场逐渐从国内拓展到国外，最后也问鼎了轮胎模具的行业冠军。

　　用张恭运的话来说：“豪迈员工最自豪的事就是，在轮胎模具行业，通过豪迈的努力，从原来的进口变成了出口，现在变成全球轮胎模具冠军，占世界30%的份额。”

　　为了寻找企业的第二增长曲线，同时也为学习国外企业先进的管理经验，2006年左右，在出口轮胎模具的同时，豪迈开始陆续为跨国公司维修和加工零部件。

　　2007年，山东潍柴集团外贸部门把GE（美国通用电气）的部分零部件订单交给豪迈代工生产。通过这次机会，豪迈结识了GE，而后者对豪迈的生产能力也相当认可。

　　对于这个机会，张恭运当然求之不得。毕竟和世界500强合作，无论对公司的品牌，还是生产能力，都是一种巨大的提升。

　　不过在正式加工燃气轮机前，为了保险起见，GE又给豪迈设置了一道关卡：先生产出一个相对简单的零部件。

　　张恭运本以为小事一桩，但后面足足耗费半年时间，豪迈团队才将这个零部件产出。张恭运觉得很丢人，但GE却向他发来贺电。

　　原来国内很多军工企业、甚至大型机床厂都没能做出这个小小的零部件，豪迈却把它生产了出来，而且质量全部符合标准。

　　为了承接GE的订单，豪迈决定在人力、厂房、设备等方面追加5000万元的投资。要知道，这可是豪迈过去整整两年的利润，张恭运因此承担了很大的压力。

　　不过后来的事实上，豪迈经受住考验，成为了GE最大的燃气轮机缸体供应商。同时在GE的示范效应下，豪迈还陆续和德国西门子、日本三菱重工、美国卡特彼勒等数十家世界500强企业达成了合作，成为它们很重要的机械零部件供应商。

　　接下来几年，豪迈集团继续乘风破浪，逐步扩大延伸自己的能力圈，陆续进入了多个机械制造相关领域。

　　截止目前，豪迈集团总资产达109亿元，2021年营收突破70亿元，净利润有12亿元，旗下拥有1家上市公司、4家高新技术企业、30多家分子公司，在美国、匈牙利、泰国、印度、印度尼西亚、巴西、越南也设立了7家海外公司。

　　公司产品涉及轮胎模具、高端机械零部件、油气装备、化工装备、精密锻造等领域，其中轮胎模具、气门芯、海底采油设备、风电变速箱零件4个细致划分领域的市场占有率均位居世界第一，堪称中国隐形冠军之王。

　　段永平说过，企业文化是投资一家公司的关键要素，这决定了一个企业是否能够走得长远。而豪迈多年来的高速成长也离不开它的企业文化：创新与诚信。

　　“有人说，创新是国家繁荣和社会进步的不竭动力，我们可能没这么大的抱负，对豪迈来说，创新是为生存、为发展、为了竞争，为了更好地活下来。”

　　因此，张恭运在豪迈提出了一个理念——“改善即是创新，人人皆可创新”，指的是发动全体员工的智慧，哪怕是优化一个环节、提升一个零部件的性能也可以视为创新。

　　在张恭运看来，创新没有门槛，今天改、明天改、月月改、年年改，日积月累下，这些细微的改善终将引起质的变化。所谓创新，正是这些细小改善累积起来的结果。

　　此外，创新也不单单局限在技术领域。在豪迈，把不合理的管理制度变为合理是创新，把劳动强度大的工作变小了是创新，把不美观的设计变美观了也是创新。比如：

　　模具钳工对坐的凳子不满意，用下脚料制作了100个钳工专用的、可旋转的小凳子，获得了1000元的创新奖；

　　开电动车在厂内配送矿泉水的老大爷，为了尽最大可能避免被铁屑扎伤轮胎，便在车上加装了“磁铁扫帚”，也获得了创新奖金100元。

　　这股创新之火一直熊熊燃烧。到了2021年，豪迈一年就征集创新改善提案55.38万条，参与人数18896人，其中技术革新8058项，管理创新160项，共创造效益1.8亿元，发放奖金922.89万元。

　　总而言之，张恭运要让各个部门、各个岗位都能实现力所能及的创新，也就是从小处着手改善，让创新人人可为。

　　值得一提的是，为了让创新的氛围真正落地，豪迈从不设立绩效考核。在张恭运看来，如果把搞创新当成一个个具体的任务和指标，企业很容易产生弄虚作假之风：

　　“本来一个三条腿的凳子，他为了创新做了个四条腿的，其他人看了又做了个五条腿、六条腿的，这还能叫创新吗？这就变成了流于形式的应付，而非解决实际问题的创新。”

　　从最早的轮胎模具，到现在数十个细分业务品类，豪迈一路展现出锐意进取的精神面貌。

　　“在加快速度进行发展的中国，在一哄而上的市场习惯下，再加上科技的日新月异和企业的持续膨胀，固守单一、狭小阵地的经营思路是不安全的。”

　　多年以来，豪迈本着「顺藤摸瓜」、「替代进口」、「小分队探索尝试」的指导思想，在充分的发挥自身制造和创新优势的条件下，不断开疆拓土。

　　“在开发新领域的过程中，只要有机会、有优势，我们就快速投入，没机会、没优势，就及时止损撤出。”

　　豪迈历史上发生过一次著名的“烧鸡事件”，在当时引起了不小的轰动，而这场“烧鸡事件”也成为豪迈诚信文化建设的奠基石。

　　事情发生在豪迈成立还不满半年的时候。一次，张恭运派一个员工去买烧鸡，准备招待即将来访的客户。

　　没想到这位员工买了一只14块钱的烧鸡，回来后却报了17块钱的账。事发后，张恭运坚决辞退了这名员工。

　　可张恭运却回答道：“14块钱他就多报了3块，如果让他负责10万、100万的工作又会怎么样？虽说三块钱不多，但它意味着欺骗、意味着盗窃、意味着背叛！从做人的性质上讲，跟这样的人就没有合伙、合作的空间！”

　　对人品的极为重视，是张恭运很鲜明的一个特质。在他眼里，创新上的失败可以宽容，工作上的失误也要具体问题具体分析，但诚信是员工感到快乐、放松、高效的前提，是那道不可触碰的红线。

　　张恭运把和不诚信的人一起工作，看做是自取其辱：“别人算计你、耍弄你、欺骗你、坑你，是一件令人恐惧、睡不安稳的事情。”

　　豪迈不提倡义务劳动，员工的出差费、加班费、电话费、私车公用费均可自主填报、报销；

　　办公室和车间的设备箱不上锁，也不设立所谓的“监督管理委员会”搞纪检制度，节省了一大笔管理和用人成本。

　　对此，张恭运笑称：“豪迈的年轻小伙总是深得丈母娘的喜欢。第一，他不傻不笨；第二，他为人实在、讲诚信，因为公司已给他们做过一次‘政审’了。”

　　筷子成排，不易折断；五指握紧，方才有力。如何把豪迈打造成一个紧密团结、生生不息、焕发活力的组织，是张恭运一直思考的问题。

　　多年实践下来，豪迈逐渐形成了一套自己的公司治理体系，即打造利益共同体、事业共同体和精神共同体。

　　因此近十年来，豪迈年年都会设置一个年度薪资上涨计划，基本保持着每年12%～20%的增幅。从2011年至今，公司两轮“工资翻番”计划均已实现。而去年，公司又提出了新一轮的“6年工资倍增”计划。

　　“奖品不分大小，重要的是要让员工产生成就感和满足感，要让员工知道，公司能看见自己的贡献。”

　　而核心骨干员工则采用股权激励机制。2000年，豪迈进行了股权机制改革，持续吸纳骨干员工入股，同时也为优秀、合格的股东按比例配股。

　　这意味着，只要一个员工足够优秀，也符合股东评价标准，无论他是什么岗位、什么学历、什么年龄，都有成为公司股东的机会。目前，豪迈集团持股员工数已达4000余人。

　　其内部先后建设了3处居住小区、1所医院，还创办了2所幼儿园、2所小学、1所初中、1所高中、1所职校和2个俱乐部，为的就是解决员工的后顾之忧，让他们可以安心工作。考虑到独生子女和退休员工的情况，豪迈目前还在筹备养老院的建设。

　　从长效激励到人文关怀，豪迈通过利益共同体将企业利益和员工利益深深链接到一起，建立了一座牢不可破的“人心长城”。

　　事业不只是老板的事业，也是全体员工的事业。在这方面，张恭运把建设的重点放在了能否给予员工尊严和快乐上。

　　“不要以为别人给六千，你给七八千乃至一万，就可以对底下的人颐指气使，就可以随便骂啊、训啊，觉得他为了钱舍不得辞职，我觉得这样的人是不善良的。”

　　他对管理层的要求是，员工工资既要略高于同行，还要给予他们充分的尊重和友善。对此，张恭运有着三点较为独特的理念：

　　第一，员工的热情是企业最好的风水。每个人都有创新创业的热情和潜能，只要注意保护和培养，平民会变成英雄，外行也会变成专家。

　　第二，优秀的员工一定要靠自己来培养。千万别瞧不起自己的员工，总觉得别人家的媳妇好，这会是一件很麻烦的事。

　　第三，激发员工的智慧是投入产出比最高的生意。企业要形成“为处理问题而工作，因问题解决而快乐”的氛围，如果员工爱上这份工作，他在业余时间里也会不断地琢磨改善和创新。对企业来说，这样的投入产出比是非常划算的。

　　在张恭运看来，价值观的冲突是一切矛盾的根源，他用“小偷、骗子和强盗”三种角色做了一个很形象的比喻：

　　“小偷崇尚的是技术。要让被偷的人发现不了，否则就成抢了，那是强盗干的活；一旦被人发现了还要跑得快，实在跑不了了还要会抗揍，这是小偷的基本功。

　　强盗崇尚的是武力，是那股不要命的狠劲儿。像林冲上梁山之前还要立个投名状，讲究侠肝义胆，有时候还会举起劫富济贫的大旗。

　　骗子崇尚的则是智慧。他觉得小偷是鸡鸣狗盗之徒，强盗大多有勇无谋，而自己是靠脑袋赚钱的，能让别人心甘情愿地把钱装进自己的兜里。

　　这三个人如果合资成立了一个企业，赚钱一定是个麻烦事。因为价值观的差异太大了，都感觉自己很厉害，最后的结果往往就是内部先打起来了。

　　这其实就是公司里常出现的问题。一个产品赚钱了，搞研发的说钱都是我们赚的，我们的技术很关键；搞销售的说都是我们卖出去的，粮食都是我们打的；搞生产的听完更是怒了，你们就是画画图纸、动动嘴皮子，活都是我们干的。

　　大家想想，如果一个企业里不同岗位的员工互相争功、甚至彼此瞧不起，这个企业还会好吗？因此价值观的统一，真的是很重要的一件事。”

　　所以张恭运认为，“价值观的统一和游戏规则的制定”，一定是管理者必须要下功夫做好的两项工作。

　　要通过价值观的统一实现利出一孔，通过游戏规则的制定让价值观落地和固化。当然，这样的游戏规则一定是符合人性且便于执行的：

　　“制定游戏规则是一个需要高智慧的活，必须好操作、低成本，可能还需要一点趣味性，搞得太复杂反而容易适得其反。”

　　时至今日，豪迈集团早已羽翼丰满，张恭运本人也坐拥数十亿身家，他可完全过起悠闲富足的退休生活。

　　他身边没有自己的司机和秘书，在公司也没有独立的办公室，他常年依旧穿着那套蓝色工装穿梭在豪迈的各个车间。

　　相信，如果中国制造尤其是高端制造，出现越多的豪迈和张恭运，那么打破众多外国科技“卡脖子”的那天，就会越早来临！

　　福建龙岩人，本科毕业于国内一所商学院，后在多家网络公司就职，现从事创业投资相关工作。公众号专注于撰写商业牛人的成长经历和认知升级，让我们一起向他们学习，不断成长，不断进化。

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